Prowadzę agencję marketingową i doradzam firmom. Przy każdej konsultacji staram się jednak siedzieć jednocześnie po dwóch stronach stołu: jako potencjalny klient firmy, z którą rozmawiam, i jako przedsiębiorca, który wie, ile kosztuje realizacja określonych pomysłów.
Podczas konsultacji zderzamy te dwie perspektywy i wypracowujemy kierunek, który ma sens zarówno dla klienta, jak i dla biznesu.
Rola pierwsza: klient, który nie znajduje ceny
Zaczynam zwykle tak samo. Wchodzę na stronę firmy z telefonu, dokładnie tak, jak zrobiłby to jej potencjalny klient, i próbuję załatwić swoją sprawę.
Często nie udaje się tego zrobić nawet w ciągu kilku minut.
Cennika nie ma, bo „wycena jest indywidualna”. Formularz kontaktowy wymaga podania nazwy firmy, choć klient może być osobą prywatną. Numer telefonu jest zapisany w taki sposób, że nie da się w niego kliknąć. Godziny otwarcia znajduję w trzech miejscach i w każdym widzę coś innego.
To mogą wydawać się drobiazgi. W rzeczywistości są to miejsca, w których człowiek gotowy wydać pieniądze rezygnuje i wraca do wyszukiwarki.
Właściciel firmy często nie ma o tym pojęcia. Nie dlatego, że mu nie zależy. Po prostu nie korzysta z własnej strony jak obcy człowiek. Wie, gdzie kliknąć, zna ofertę, pamięta numer telefonu i rozumie określenia, które dla jego klienta mogą być zupełnie niejasne.
Dlatego podczas konsultacji na chwilę przestaję patrzeć na firmę oczami jej właściciela.
Rola druga: właściciel, który zna marżę
Druga perspektywa jest mniej efektowna, ale równie ważna.
Klient chciałby od razu zobaczyć cenę. Właściciel wie jednak, że jedna liczba umieszczona na stronie może odciąć go od zleceń, których koszt zależy od zakresu pracy. Klient chciałby, żeby telefon został odebrany natychmiast. Właściciel ma trzy osoby w zespole i wszystkie trzy pracują w terenie do szesnastej.
Kiedy ktoś mówi mi, że chce mieć „więcej klientów”, pytam więc: ilu nowych klientów jesteś w stanie obsłużyć w przyszłym miesiącu?
Zaskakująco często po tym pytaniu zapada cisza.
Bo kampania, która przyniesie czterdzieści zapytań firmie zdolnej obsłużyć dziesięć, nie musi być sukcesem. Może oznaczać trzydzieści osób, które napisały lub zadzwoniły i nie dostały odpowiedzi. Część z nich już nie wróci, a część może podzielić się swoim doświadczeniem z innymi.
Marketing nie działa w oderwaniu od możliwości firmy.
Tam, gdzie te dwie role się kłócą
Te dwie perspektywy nie zawsze są ze sobą zgodne.
Klient oczekuje prostoty i chce jak najszybciej znaleźć potrzebne informacje. Właściciel musi z kolei myśleć o rentowności i specyfice swojej usługi. Czasem wie, że zamiast podawać wszystkie informacje od razu, lepiej najpierw porozmawiać z klientem, poznać jego potrzeby i dopiero na tej podstawie przygotować odpowiednią ofertę.
Nie chodzi więc o to, żeby wybrać jedną ze stron. Trzeba znaleźć rozwiązanie, które będzie dobre dla klienta, ale jednocześnie możliwe i opłacalne dla firmy.
Zamiast pełnego cennika można pokazać widełki. Zamiast jednej ceny albo całkowitego jej braku – trzy pakiety z jasno opisanym zakresem. Formularz może pytać o trzy najważniejsze rzeczy zamiast o dziesięć, a pozostałe informacje zbierze później handlowiec. Zamiast obiecywać stałą dostępność, której firma nie jest w stanie zapewnić, można uczciwie napisać: „Oddzwaniamy tego samego dnia do godziny 17.00”.
To są decyzje strategiczne, choć na pierwszy rzut oka mogą wyglądać jak drobne poprawki.
Dwa dni w sali konferencyjnej
Dobrze pamiętam konsultację marketingowo-biznesową, którą prowadziłem w lipcu w Warszawie. Dotyczyła nowego projektu technologicznego z obszaru e-commerce.
Po kilkunastu minutach rozmowy wiedziałem już, co mamy, a czego jeszcze brakuje.
Była wizja. Był pomysł na produkt – i to przemyślany. Nie było natomiast kilku elementów, bez których trudno mówić o gotowym projekcie: zdefiniowanego MVP, decyzji technologicznych, komunikacji marki, określonej grupy docelowej, kompletnego zespołu oraz realnie oszacowanego budżetu potrzebnego nie tylko na wdrożenie, ale również na późniejszą promocję.
To właśnie w takich sytuacjach przydają się dwie perspektywy.
Jako przedsiębiorca widziałem osobę gotową zainwestować pieniądze w coś, co wyglądało już jak projekt, ale wciąż znajdowało się na etapie idei. Jako potencjalny klient przyszłego produktu zadałem natomiast proste pytanie:
Co dokładnie ma zrobić pierwszy użytkownik w pierwszej minucie korzystania z produktu i dlaczego miałby później do niego wrócić?
Odpowiedź na takie pytanie szybko pokazuje, czy jesteśmy w stanie sensownie zdefiniować MVP.
Mogłem w tamtym momencie zaproponować kampanię, film promocyjny czy inne działania marketingowe. Budżet na nie był. Uznałem jednak, że marketing nie ma jeszcze czego promować.
Pierwsze pieniądze powinny zostać przeznaczone na zdefiniowanie najmniejszej działającej wersji produktu i wybór odpowiedniej technologii. To decyzje, które miały wyznaczyć kierunek rozwoju projektu na kolejne lata.
Każdy widział ten projekt trochę inaczej
Kolejnym krokiem były indywidualne rozmowy z potencjalnymi wspólnikami, którzy mieli nie tylko dołożyć się do budżetu, ale również odpowiadać za konkretne obszary projektu – m.in. wdrożenie, technologię i relacje biznesowe.
Chciałem sprawdzić, czy wszyscy tak samo rozumieją projekt, jego cele i własną rolę w jego rozwoju. Jak się później okazało, nie było to wcale takie oczywiste.
Z każdym spędziłem w sali konferencyjnej około trzech godzin. Rozkładaliśmy na części pierwsze ich doświadczenie, wizję projektu oraz zakres obowiązków, który wcześniej ustalili między sobą.
Zadawałem dużo pytań. Odpowiedzi bywały bardzo różne – czasem świetnie się uzupełniały, innym razem pokazywały, że poszczególne osoby zupełnie inaczej wyobrażają sobie ten sam projekt.
Wszystko na bieżąco zapisywałem w Miro, tworząc mapę myśli, która później stała się szkieletem strategii.
Same konsultacje zajęły prawie dwa dni. Później przez około dwa tygodnie analizowałem materiał i przygotowywałem raport.
Jeden z najważniejszych wniosków był prosty: produkt miał potencjał, ale harmonogram założony przez wspólników był nierealny.
Drugie założenie, z którym trzeba było się zmierzyć, dotyczyło marki. Wspólnicy zakładali, że nowa marka zacznie pozyskiwać klientów właściwie od pierwszego dnia. W budżecie uwzględnili stworzenie firmy i wdrożenie technologii. Na marketing nie przewidzieli jednak środków.
Dlatego w raporcie wydzieliłem osobny obszar poświęcony komunikacji, budowaniu marki i sprzedaży. Nie po to, żeby wskazać listę usług do kupienia ode mnie, ale żeby pokazać, co będzie potrzebne, kiedy produkt rzeczywiście będzie gotowy do wejścia na rynek.
Od lat pracuję w podobny sposób. Wolę pokazać klientowi możliwe drogi, ich konsekwencje i koszty, żeby mógł podjąć świadomą decyzję.
Konsultacja nie jest u mnie etapem sprzedaży
I tutaj dochodzimy do rzeczy, która czasami zaskakuje osoby siedzące po drugiej stronie stołu.
Ktoś, kto przychodzi do mnie na konsultację, nie musi później zostać klientem mojej agencji. Sama konsultacja jest płatną usługą – klient płaci za mój czas, analizę i doświadczenie – ale nie traktuję jej jako pierwszego etapu sprzedaży kolejnych usług.
Powód jest prosty.
Diagnoza postawiona pod kątem tego, co akurat mam do sprzedania, niewiele daje klientowi. Jeżeli wchodzę w rozmowę z założeniem, że na końcu musi pojawić się umowa na stronę, kampanię czy strategię, zaczynam patrzeć na problem przez pryzmat własnej oferty.
A przecież może się okazać, że problem leży zupełnie gdzie indziej.
Konsultacja ma dla mnie sens tylko wtedy, kiedy jednym z jej możliwych wyników jest zdanie: „Na tym etapie nie mam Ci nic do sprzedania”.
Strategia liczona w latach, nie w miesiącach
Marketing rozliczany wyłącznie z krótkich okresów ma jedną poważną wadę: premiuje rzeczy, które szybko wyglądają dobrze.
Można wygenerować ruch, który niczego nie sprzedaje. Można kupić zasięgi, które nie przekładają się na rozpoznawalność marki. Można stworzyć dziesiątki podobnych podstron wyłącznie pod frazy z wyszukiwarki, a później miesiącami naprawiać skutki źle obranej strategii SEO.
Widziałem takie sytuacje z bliska. Decyzję można podjąć w jeden dzień, ale jej konsekwencje odkręca się czasem przez wiele miesięcy.
Dlatego rozmowy nie zaczynam od pytania: „Co chcesz zrobić w tym miesiącu?”.
Bardziej interesuje mnie: „Gdzie ta firma ma być za trzy lata i co musi się wydarzyć, żeby rzeczywiście tam dotarła?”.
Dopiero później dobieramy narzędzia.
Czasem będzie to nowa strona internetowa. Czasem kampania reklamowa. Czasem zmiana komunikacji. A czasem zarówno strona, jak i reklama powinny poczekać, bo najpierw trzeba uporządkować ofertę, proces sprzedaży albo sposób obsługi klienta.
Mamy Strategię – bo sama reklama to za mało
Takie podejście przenoszę również do Mamy Strategię, agencji marketingowej, którą stworzyłem z myślą o firmach potrzebujących nie pojedynczych działań, ale szerszego spojrzenia na marketing i biznes.
Pracujemy m.in. nad strategiami, identyfikacją marek, stronami internetowymi, contentem, SEO i kampaniami reklamowymi. Nie zaczynamy jednak od wyboru narzędzia. Najpierw chcemy wiedzieć, po co firma miałaby z niego korzystać, do kogo chce dotrzeć i jaki efekt biznesowy powinno ono przynieść.
Bo można zrobić świetną stronę, której nikt nie potrzebuje. Można uruchomić skuteczną kampanię, na której obsługę firma nie jest przygotowana. Można też stworzyć atrakcyjną markę bez odpowiedzi na pytanie, kto właściwie ma od niej kupować.
Narzędzie jest dopiero konsekwencją strategii, a nie odwrotnie.
Co z tego wynika?
Dwie role przy jednym stole nie są efektowną metodą z podręcznika. To po prostu sposób, który pozwala spojrzeć na firmę jednocześnie oczami jej właściciela i człowieka, od którego zależy jej sprzedaż – klienta.
I czasem dzięki temu najlepszą rekomendacją okazuje się… brak kolejnej usługi.
Jeśli zastanawiasz się, czy Twoje działania marketingowe mają sens albo masz wrażenie, że pieniądze wychodzą z firmy, ale trudno wskazać, co właściwie z tego wynika – możemy o tym porozmawiać.
Konsultacja nie zobowiązuje Cię do kupowania ode mnie kolejnych usług.
Czasem jej wynik brzmi: „Robisz to dobrze. Na razie niczego nie zmieniaj”.
I to też jest wartościowy wynik konsultacji.
